la organización como función administrativa
Organizar es el proceso de diseñar estructuras formales del trabajo en una empresa, por medio de la generación de una jerarquía de autoridad y una departa mentalización por funciones, que establezca responsabilidades por áreas de trabajo.
Los organigramas son las representaciones gráficas de las estructuras de las empresas. Departa mentalizar es agrupar actividades relacionadas con cada área de trabajo, de tal forma que permita la especialización de los responsables.
Las áreas de trabajo de una empresa se conocen como áreas básicas; las más destacables son las siguientes:
• Finanzas.
• Producción u operaciones.
• Comercialización o distribución.
• Administración del factor humano o de recursos humanos.
Las descripciones específicas de estas áreas se verán más adelante, lo mismo que 5 divisiones de trabajo o sub departamentos más comunes. También hay un sinnúmero de organizaciones que tienen muchas divisiones no convencionales. Para propósitos de este texto, estas áreas son las básicas para propósitos didácticos, sin que esto signifique que forzosamente una empresa deba organizarlas así.



3.2 concepto e importancia
La palabra organización viene del griego “organon”, que significa: instrumentó. Pero quizás ilustre mejor el significado de este concepto, uso que en nuestra lengua se da la palabra ‘organismo’ este implica necesariamente:

a) Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de igual funcionamiento.

b) Unidad funcional: esas partes diversas, con todo, tienen un fin común e idéntico.

c) Coordinación: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una acción distinta, pero complementaria de las demás; obran en vista del fin común y ayudan a las de más a construirse y ordenarse conforme a una teleología específica.
Terry define la organización diciendo: es e arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo y una indicación de la autoridad y la responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas.”
Sheldon la considera como: “el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deban efectuar, con los elementos necesarios para su ejecución, de tal manera que las labores que así se ejecuten, sean los mejores medios para la aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles.”



Su importancia

1. La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico, recoge, complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la previsión y la planeación han señalado respecto a cómo debe ser una empresa.
2. Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones ha hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administración, dando lugar a que la contrapongan a ésta última, como si la primera representara lo teórico y científico, y la segunda lo práctico y empírico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.
3. Tiene también gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos teóricos, que Urwick llama de mecánica administrativa, y los aspectos prácticos, que el mismo autor conoce bajo la denominación de dinámica: entre “lo que debe ser, y “lo que es.”

De ahí que muchos, al hacer el estudio de la organización, prolonguen su campo hasta los aspectos que corresponden a la integración: reclutamiento, selección, introducción y aun desarrollo de los trabajadores y jefes.

A nuestro juicio, el confundir la organización con la integración, presenta el peligro de mezclar la teoría con la práctica lo ideal con lo real; con la consecuencia, muy frecuente, de que se pierdan de vista las metas, haciendo bajar el nivel técnico de la administración, en vez de presionar para que la realidad se acomode a lo que “debería ser”.

Lo anterior no significa que neguemos en forma alguna que la organización requiere constantemente tomar en cuenta los elementos humanos y materiales de que se pueda disponer, para adaptarse a ellos; pero creemos que debe precisarse primero como debería ser nuestra organización, y después integrar ésta, como resulte más conveniente, de acuerdo con los elementos de que disponemos, pero sin perder de vista aquello a que debemos tender.

De hecho, así como los elementos de previsión y planeación tienen mayor relación, la organización y la integración guardan la máxima conexión; pero parece más conveniente estudiarlas y realizarlas bajo sus principios propios, y separadamente.

3.3 principios


Principio de 1a especialización

“Cuanto más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad más limitada y concreta, se obtiene, de suyo, mayor eficiencia, precisión y destreza”.

Este principio es, junto con el siguiente, quizás el fundamental en la organización.
Debe advertirse que la divisi6n del trabajo no es sino el medio para obtener una mayor especialización y, con ella, mayor precisión, profundidad de conocimientos, destreza y perfección en cada una de las personas dedicadas a cada función.

Lo anterior es resultado natural de la limitación humana: Es imposible, aun a mentes y capacidades privilegiadas, abarcarlo todo; por ello, cuanto menor sea el campo al que se dediquen, obtienen, de suyo, más eficiencia en su trabajo.

Deben hacerse, no obstante, algunas observaciones:

1. La especialización sólo es útil cuando se tiene un cono cimiento general del campo del que dicha especialización es parte; de lo contrario se desconocen las relaciones de la actividad propia con las demás, con mengua en la eficiencia. una persona especializada en selección de personal, pero que ignora los principios generales de las relaciones industriales, fácilmente cometerá serios errores.

2. La especialización tiene como límites los que impone a naturaleza humana del trabajo; cuando no se reconocen. fácilmente se llega a una súper especialización, que produce monotonía, o lesiona la dignidad humana del trabajador, reduciéndolo a una mera máquina o parte mecánica de un sistema. Además, a base de ir haciendo que el especialista sepa cada vez más, de un campo menor, llega a hacérsele especialista en actividades que prácticamente carecen de importancia.

Principio de la unidad de mando

“Para cada función debe existir un solo jefe.”

Este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba órdenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organización ‘nadie puede servir a dos señores.’

“Un cuerpo con dos cabezas, dice Urwick, es tan monstruoso en lo administrativo, como un cuerpo humano con dos cabezas en lo biológico.” La especialización, para obtener mayor eficiencia, estableció la división por funciones la unidad de mando, para lograr también esa mayor eficiencia, establece su coordinación a través de un solo jefe, que fije el objetivo común, y dirija a todos a lograrlo. No va contra este principio el sistema de organización que estudiaremos más tarde con el nombre de “funcional o de Taylor’, porque este sistema supone que varios jefes mandan ciertamente sobre el mismo grupo, pero, al menos teóricamente, lo hacen sobre materias o funciones distintas.

Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad

‘Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella.”

La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo; la responsabilidad va en la misma línea, pero de abajo hacia arriba.
Como elemento esencial en la jerarquía de una empresa (y consiguientemente, en su organización) cada nivel jerárquico debe tener perfectamente señalado de grado de responsabilidad que en la función de la línea respectiva corresponde a cada jefe. Esa responsabilidad es, a su vez, el fundamento de la autoridad que debe concedérsele
La autoridad sin responsabilidad es, no sólo odiosa, sino que trastorna gravemente la organización. Pero es quizás peor la responsabilidad conferida, sin dar la autoridad respectiva a los jefes de ese nivel: un jefe que recibe hi responsabilidad de realizar ciertas funciones, debe estar dotado de la autoridad para poder decidir en aquello que le ha sido encomendado como responsabilidad suya.

Principio del equilibrio de dirección-control

“A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando.”

La administración no puede existir “sin alguna delegación”, Ya que aquella consiste en ‘hacer a través de otros”. Se delega la autoridad correlativamente a la responsabilidad comunicada, según el principio anterior. Alguien ha dicho que la autoridad se delega, mientras que la responsabilidad se comparte”; esto es cierto en el sentido de que la autoridad delegada no debe seguirse ejerciendo, más que en casos extraordinarios, en tanto que la responsabilidad señalada se sigue teniendo, porque el delegante debe conocer, a través de los nuevos controles fijados, la forma en que está actuando el delegado, para corregir sus errores, orientar su acción y, en último término, limitar la responsabilidad comunicada, o remover a dicho jefe inferior.

Aun cuando el grado de delegación dependo de una serie de consideraciones concretas, tales como capacidad de la persona en quien se delega, naturaleza de la función delegada, etc., puede decirse, como principio básico, que los planes generales y el control final y concentrado de los resultados, deben reservarse siempre al delegante, en tanto que al delegado corres pondo formular, dentro de esos planes básicos, los secundarios, y operar los controles hasta su concentración. Las funciones de los elementos de organización, integración y dirección, se delegan más o menos, según las circunstancias.

3.4 proceso de organización
un proceso de organización es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y responsabilidades., con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso de organización es disponer de una estructura organizativa a través de la cual los individuos cooperan sistemáticamente para el logro de objetivos comunes.

Sus niveles

ü Institucional establecimiento de la Visión y elaboración de Estrategias.
ü Intermedio transformación de las estrategias en programas de acción.
ü Interacción entre un componente ligado a la incertidumbre (externa) y un componente orientado a la certeza y a la lógica (nivel operacional)
ü Operacional Ejecución cotidiana y eficiente de las tareas de la organización.

Para realizar un proceso de organización su estructura debe ser de un carácter tal que muestre los cargos. Sus relaciones mecanismos de coordinación y control de los miembros de la organización .A demás deben figurar los niveles de autoridad y de responsabilidad. En el proceso de organización participan los sistemas: para ello vamos a definirlos:
Procesos, procedimientos y mecanismos de resolución de conflictos. Se basa en el establecimiento de métricas para evaluación de resultados. A su vez identifica los criterios de asignación de recursos. El objetivo de la estructura es de servir como ayuda en el cumplimiento de los procesos de negocios de la organización en todos sus niveles

3.4.1 división de trabajo
Es la separación y relimitación de las actividades con el fin de realizar una función con mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo. Dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Para disidir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:

3.4.2 jerarquización

Es la disposición de las funciones de una organización por urdan de rango. grado o importancia. Implica la definición de la estructura da la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad.

Las reglas para jerarquizar son:

Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deban ser los mínimos e indispensables.

Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel.

3.4.2.1 tipos de autoridad
3.4.2.2 centralización y descentralización
3.4.3. Departa mentalización
3.4.4 descripción de función
3.5 estructura de la organización
3.5.1 lineal

Es aquella en que la autoridad y responsabilidad correlativas, se transmiten íntegramente una sola línea para cada persona o grupo.

En este sistema cada individuo no tiene sino un solo jefe para todos los aspectos, ni recibe órdenes, consiguientemente, más que de él, y a él solo reporta. No nos parece correcto definir la organización lineal: “aquella en que la autoridad y responsabilidad se transmiten “en línea”, o “en línea recta”, pues esto ocurre siempre, sino más bien: “por un sola línea o “íntegramente” para cada persona o grupo”.

Ventajas de este sistema:

ü Es muy sencillo y claro.
ü No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
ü Se facilita la rapidez de acción.
ü Se crea una firme disciplina, porque cada jefe adquiere toda su autoridad, ya que para sus subordinados es el único que la posee.
ü Es más fácil y útil en la pequeña empresa.

Desventajas:
ü Se carece casi totalmente de los beneficios de la especialización.
ü Se carece de flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa.
ü Es difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar (esto llevó precisamente a Taylor a formular su sistema).
ü Se facilita la arbitrariedad, porque cada jefe tiene cierto sentido de “propiedad” de su puesto.
ü Los jefes están siempre recargados de detalles.
ü La organización descansa en “hombres”, y al perderse uno de éstos, se producen ciertos trastornos.



3.5.2 funcional o de Taylor

Observando la organización lineal no se da la especialización hacia notar que un mayordomo debía tener conocimientos en ocho campos:

1. Tomar tiempos y determinar costos.
2. Hacer tarjetas de instrucción.
3. Establecer itinerarios de trabajo.
4. Vigilar la disciplina del taller.
5. Cuidar del abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etc.
6. Dar adiestramiento.
7. Llevar control de la calidad y
8. Cuidar del mantenimiento y reparación.

Como él señalaba, un mayordomo con estas capacidades (que consideraba esenciales al puesto) no sería mayordomo, sino un jefe de rango superior.

Para proveer al remedio de esta situación, Taylor proponía que el trabajo del mayordomo se dividiera entre ocho especia listas, uno por cada actividad de las que él señalaba, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal.

En la actualidad, esto se realiza más bien que en el nivel de los mayordomos, en los altos niveles de la administración, v.gr.: un departamento de fabricación y un departamento de personal, ambos con autoridad en sus respectivas especialidades sobre todo el personal respectivo.

Ventajas del sistema:

Mayor capacidad de los jefes por razón de su especialización, y, por lo mismo, mayor eficiencia.
Descomposición de un trabajo de dirección, complejo y difícil, en varios elementos más simples.
Posibilidades de rápida adaptación en casos de cambios de procesos.



Desventajas:

Es muy difícil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los aspectos que son comunes a varios. Se da por ello con mucha frecuencia duplicidad de mando.
Surgen por lo mismo fugas de responsabilidad.
Se reduce la iniciativa para acciones comunes. Existen fácilmente quebrantamientos de la disciplina, y numerosos conflictos.
De hecho, donde se da este sistema, un departamento suele predominar sobre los demás, originando en cierto modo el sistema que expondremos a continuación, aunque con graves defectos.

3.5.3 línea funcional
Son organigramas las representaciones gráficas de las estructuras lineó funcionales. Se denominan así en razón de que expresan gráficamente la división del trabajo, lo mismo que las líneas de autoridad y comunicación formal.
En la construcción de organigramas hay lO reglas básicas que deben considerarse:
Escribir el nombre de la empresa y especificar si se trata del organigrama general o de uno parcial.
• Encerrar en rectángulos cada unidad organizacional o cada persona. Las consientes ad hoc se ponen en un cuadro.
• Colocar las posiciones con idéntica jerarquía al mismo nivel.
• Los cuadros que enciman niveles jerárquicos similares deben ser del mismo tamaño.
• Hay que utilizar líneas, las cuales representan el flujo de la autoridad.
• La autoridad de staff o asesora se indica con líneas punteadas
• Las líneas de autoridad entran por la parte superior de las figuras y salen por el de la parte inferior. Los cuadros o rectángulos no se cruzan.
• El titulo del cargo, que va dentro del cuadro o rectángulo, debe ser descriptivo de la f
• Suele incluirse el nombre de quien ocupa el puesto, siempre y cuando la persona permanezca en él en forma estable.
• El organigrama será lo más simple posible; de emplearse alguna notación especial, habrá que agregar una explicación
Las grandes organizaciones, que en este país no llegan a 2 por ciento, tienen estructuras muy grandes y jerarquías. Por desgracia, persiste el paradigma de que todas deben utilizar esas jerarquías. En la figura 15-2 mostramos el organigrama de una gran corporación simplemente para conocer cómo están organizadas, una manera muy lejana a nuestra realidad.
3.5.4 divisional

3.5.5 staff
Los servicios que un funcionario o departamento staff realizan “a nombre y en representación de los jefes de línea”, se fundan ordinariamente en alguna o algunas de las siguientes razones:
a) Los jefes de línea no tienen la preparación técnica específica que requiere la eficiencia del servicio que ellos debe rían realizar, v.gr.: todas las técnicas de selección de personal, de organización, de control estadístico, etc.
b) Los jefes de línea, aun suponiendo que tengan o puedan tener dichos conocimientos, no tienen tiempo de realizar esas funciones por sí mismos, v.gr. simplificación del trabajo, adiestramiento de los obreros, etc.
c) Por razones de uniformidad en su aplicación, conviene encomendar este servicio a una persona con elementos para coordinar los diversos aspectos, v.gr.: determinación de vacaciones, concesión de permisos, autorización de préstamos, etc. En este caso conviene que se obtenga doble autorización: del jefe lineal respectivo, y del departamento staff, para garantizar que éste no se convertirá en funcional.

Lo más importante en este aspecto de servicios es que el jefe staff haga notar constantemente “que no obra con autoridad propia, sino delegada”, que lo hace “a nombre y en representación de la línea”. Consiguientemente, asume la responsabilidad de conseguir en el mayor grado posible la autorización de los jefes de línea.
No obstante las ventajas que supone la combinación de los sistemas lineal y funcional, el sistema de organización lineal y staff tiene ciertas desventajas

1. Se confunden a veces los campos de autoridad lineal y staff.
2. Los jefes de línea tratan de nulificar a los staff, considerándolos como intrusos y teóricos.
3. Los funcionarios staff, por su parte, consideran como in competentes a los jefes lineales y, salvo que tengan personalidad, nada consiguen.
4. Sus recomendaciones se interpretan mal con frecuencia.



por comite
El empleo de los comités es una de las técnicas que con más amplia y progresiva extensión se usa hoy en la organización, pese a todas las objeciones que suelen oponérseles.
Según el diccionario Larousse, “comité es el conjunto de individuos escogidos por una asamblea para encargarse de un negocio.”
Koontz y O’Donnel lo definen como “un grupo de personas, al cual, precisamente en cuanto grupo, le es encomendada una materia administrativa.”
Nosotros creemos que, dentro de la teoría y la práctica administrativa, el comité es un conjunto de personas que se reúnen para deliberar, decidir o ejecutar en común y en forma coordinada, algún acto o función.
Se deduce de ahí que los comités pueden clasificarse en tres clases principales:
Comités consultivos: su misión es discutir algún asunto, con et fin principal de aportar puntos de vista a quien habrá de decidir o de ejecutar, pero sin que el comité tenga facultades, ni para decidir, ni para ejecutar: su dictamen puede ser utilizado o no, por la persona a quien corresponden las facultades para decidir y ejecutar.
Comités decisorios (mal llamados a nuestros juicios deliberativos, ya que los consultivos “deliberan”, aunque no deciden): Tienen como finalidad limitar la autoridad de algún funcionario, al exigirse que, en determinado tipo de actividades, se requiera la mayoría de los votos de los integrantes del comité, para que un asunto se considere resuelto.
Comités ejecutivos: son los que se integran para impulsar y cuidar de que se lleve a cabo alguna función. La eficiencia de esa ejecución exige que se responsabilice a personas físicas por cada parte de la acción, y que quede al jefe del mismo comité, o a éste en pleno, la revisión, coordinación e impulsión de la actividad individual.
En razón del tipo de función que realizan los comités se pueden dividir además, en lineales o staff. Pueden ser también formales o informales, permanentes o transitorios.


Sus fines
Los comités suelen emplearse para alguno de los siguientes fines, principalmente:
a) Contar con un grupo que ayude a la deliberación que conduce a llegar a una decisión.
b) Limitar la autoridad.
e) Representar los intereses de los diversos grupos de una institución.
d) Coordinar mejor planes y políticas.
e) Transmitir información.
f) Consolidar la autoridad.
g) Motivar a los funcionarios inferiores a la mayor participación en las tareas administrativas, etc.